Отзыв о тренинге по оптовым продажам.

Тренинг проведен в компании-производителе в Санкт-Петербурге 24-25 января 2015 года. Из переписки с Заказчиком через 4 дня после тренинга:

Владимир, добрый день! Как первые шаги у менеджеров?

[13:02:08] Владимир: Альберт, добрый день! Я не узнаю своих менеджеров! Людей, как подменили))) В отделе продаж изменилась рабочая атмосфера. ВСЕ не только применяют новые инструменты продаж, но ещё и делятся между собой, что и как делают для достижения успеха. За что Вам ОГРОМНОЕ СПАСИБО!!! (bow)

[13:08:37] Тютин Альберт: Круто!
[13:08:53] Тютин Альберт: Как клиенты реагируют?

[13:12:02] Владимир: Действующие клиенты не понимают, что у нас произошло в компании и пребывают в легком недоумении. Новые клиенты выстраиваются в очередь и ожидают нашего решения (анализ и взвешенное предложение о сотрудничестве). Менеджеры оргазмируют!!!

Как повысить долговременный эффект от тренинга по продажам.

Что я обычно предлагаю своим клиентам:

1. Назначить на тренинге ответственного за перенос в эл.вид всего того, что будет на нем наработано (алгоритмы, скрипты и т.п.). Продвинутый вариант - предлагаю услугу по написанию корпоративной Книги продаж.

2. Провести мини-тренинг для руководителей, где мы пошагово разбираем, что нужно делать, чтобы результаты не ушли в песок - чек-листы, особенности контроля, как проводить своими силами поддерживающее обучение, что делать с мотивацией. (руководители всегда сидят у меня за кругом)

3. Как вариант контроля - проверка участников в полевых условиях - в торговом зале с реальными покупателями или на выезде к реальным клиентам. С заполнением чек-листа, разбором и закреплением.

4. Провести через неделю экзамен на проверку знаний по материалам тренинга - либо своими силами (список вопросов я даю), либо с моей помощью (т.к. это предполагает еще один приезд, не все на это идут) Об экзамене в этом случае сообщаю в начале тренинга. Оптимально, если экзамен включает в себя не только теоретическую, но и практическую часть.

5. Через 2-4 недели провести поддерживающий тренинг

Почему при начале продажи мы чаще всего слышим "нет"

Паралич решения (частично взято в ФБ у Оксаны Воробьевой)

В эксперименте Джек Кнетч дарил своим студентам стакан с кофе и спрашивал их вскоре после этого, готовы ли они поменять его на шоколадный батончик. 90% предпочли оставить кофе. И это не были диабетики! Другие студенты получали плитку шоколада, и их спрашивали, не хотят ли они её поменять на кофе. Теперь примерно 90% хотели оставить себе шоколад.

На профессиональном жаргоне это называется параличом решения и означает то, что мы иногда охотнее всего ничего бы не решали. Главное пусть всё остаётся по-старому. Даже если это не так и хорошо: работа давно не доставляет удовольствия, партнёр дома только раздражает, секс уже совсем не волнующий - всё скучно, нудно и нервирует. Но всё равно- нельзя ли это так и оставить? Только по привычке и ради комфорта.

Просто не отдам тёплый, душистый кофе! Просто не уволюсь с работы, которая уже давно лишает сна и радости жизни! Просто не буду работать над отношениями, хоть огонь страсти давно превратился в жалкую искорку! Невероятно глупо, т.к иногда расстаться лучше, чем продолжать отношения. Конечно, иногда это и не так, нельзя причёсывать всех под одну гребёнку. Но можно просто осознанно на это решиться - даже если на первый взгляд безумно напрягает необходимость всё снова взвешивать.

Поэтому даже если у вас убойное УТП, это не означает, что клиенты повально начнут заключать с вами договора - у них ведь тоже паралич решения. Можно пойти еще дальше - их первой реакцией на любое предложение будет сопротивление. Просто из-за желания оставить все как есть. Помните - любая система стремится к сохранению внутреннего равновесия? Подчеркну, любая - даже самая "кривая".

(no subject)

Уже не первый френд высказывается в ключе, что тренинги по продажам всем надоели. Продвигая свои особенные услуги, конечно, но не в этом суть. Что ж, может оно и так. Только ради всего святого, хоть кто-нибудь, научите продажников хотя бы нормально начинать разговор с потенциальным клиентом! А то они, малохольные, так и норовят по собственной инициативе соскользнуть вниз, в бета-позицию:

• ждут сильно опаздывающих, показывая, что времени вагон, а значит, что компания и ее продукция не пользуется спросом,
• соглашаются на замену ЛПР каким-нибудь исполнителем,
• мнутся в дверях,
• занимают невыгодные места,
• безропотно ждут, когда клиент закончит разговор по телефону,
• не знают, куда деть свои вещи,
• извиняются за отнимаемое время,
• соглашаются уложиться в меньшее время,
• неуверенно говорят,
• торопятся с ходу вывалить свое предложение и т.д.

А уж оттуда, из-под, спрашивают, как им лечь, чтобы их сподручнее было юзать. А что – клиент всегда прав. Ублажим его, глядишь – что-нибудь и купит. Упс. Так и срываются продажи, даже толком не начавшись.

Впрочем, моя позиция в чем-то схожа – большинство тренингов по продажам я по-прежнему считаю злом.

Что мы на самом деле должны продавать корпоративным клиентам (сегмент b2b)?

(Хитро прищурившись) Компаниям, подвизающимся в сегменте b2b, не мешало бы задаться одним хор-р-рошим вопросом: что они продают своим клиентам?
Те, кто знаком со мной лично, знают, что у меня прекрасное горловое «р» на французский манер (обычное не выходит, ибо нет в мире совершенства). Речь, правда, не об этом – просто время давал на подумать. Впрочем, переформулирую: что им стоит продавать своим клиентам?
Вопрос не праздный, потому что большинство продажников упирают на качество и скидки. Например, продавцы кондитерки любят рассказывать оптовикам, на какой шпагат может сесть их система скидок и насколько их продукция вкусна и качественна. Как мило. Как будто те ее есть собираются. Нет, они собираются ее ПРО-ДА-ВАТЬ. Поэтому их интересует только одно – как быстро и легко это будет продаваться и сколько при этом они смогут заработать. Даже если они об этом не спрашивают напрямую. А если клиент – это производитель, использующий вашу продукцию как сырье и комплектующие, его интересует, как это скажется на характеристиках (и, соответственно, продаваемости) его продукции, а также на ее себестоимости.
В общем, при любых раскладах продаются деньги – либо сэкономленные, либо дополнительно заработанные. У вас за счет более качественной упаковки процент боя ниже на 5%, чем у конкурентов при аналогичном качестве продукции? Покажите клиенту сколько он может дополнительно заработать при его объемах закупок при сотрудничестве с вами в течение месяца, года, трех лет. Пофантазируйте вместе с ним, на что он может потратить эти деньги. В результате он не будет думать о том, принять или не принять предложение, он будет думать, куда потратить сэкономленные деньги.
Ваши заготовки за счет использованных материалов и технологических решений повышают прочность его продукции на 20% по сравнению с конкурентами? Покажите, как он может использовать это преимущество при привлечении новых клиентов и тем самым увеличить свою долю рынка. Прикиньте вместе с ним, сколько при этом он дополнительно заработает.
А если вы не умеете долларизировать выгоды клиента от сотрудничества с вами (термин Джеффри Дж. Фокса, автора книги «Как стать волшебником продаж», предлагающий любое коммерческое предложение подавать как инвестиционный проект), то я вам не завидую, ибо…
Впрочем, мне пора – пошел дальше тренинг проводить. Опаздывать, как вы понимаете, не стоит. В следующий раз напишу, почему я от слова «качество» и его производных чесаться начинаю.

Когда несоблюдение корпоративных стандартов - благо

Бывают ситуации, когда несоблюдение стандартов - во благо компании.
2008 год. Банковский кризис. Региональный филиал одного из федеральных банков. После успешного проекта для колл-центра, позволившего сократить отток вкладов было решено сделать что-то подобное для операционистов.
Но сначала диагностика. На рецепции скучающий сотрудник, облокотившийся на руку. С одной стороны, непорядок. С другой, мощное ощущение, что в Багдаде все спокойно.
Наблюдаю за операционистами. Вкладчики один за другим подходят, чтобы снять деньги. По стандартам, девушки должны сначала уточнить, почему, а потом предложить более выгодный вклад. Но они элементарно боятся и поэтому начинают осуществлять операцию. Потом собираются с духом и спрашивают. Но вкладчики, видя, что деньги им начинают возвращать, уже расслабились. К ним возвращается способность конструктивно мыслить, и в результате почти все из них оставляют деньги в банке, переводя на более выгодный вклад. Вуаля! Обучение проводить я не стал, только предложил на время скорректировать стандарты

Ключевые факторы успешности отдела продаж

Многие руководители – их называют контекстными – полагают, что важнее уметь управлять людьми. Мой опыт работы и в реальном бизнесе, и в качестве консультанта показывает, что эффективнее оказывается контентное руководство, где упор делается на выстраивание бизнес-процессов и управление ими (так называемый регулярный менеджмент). Безусловно, оптимальный вариант, когда руководитель владеет навыками и качествами, необходимыми и для того, и для другого.

Не мною замечено, что в России лучше решаются проектные задачи – строительство АЭС, запуск ракет. С процессными задачами дела обстоят значительно хуже – нам тяжело обеспечивать стабильный результат при выполнении повторяющейся работы (взять тот же автопром). Если говорить об управленческой практике, то это приводит к героическому менеджменту, когда разрывы в бизнес-процессах и их «кривизна» компенсируются самоотверженным трудом сотрудников и их руководителей. Казалось бы, что такого – задачи-то решаются. Да, но это сопровождается излишними потерями всех видов ресурсов и демотивацией персонала.

Управление отделом продаж (собственно, как и сами продажи) – это, в первую очередь, профессия, в основе которой лежат технологии, в т.ч. построения системы продаж, адекватной продукту и маркетинговой политике компании. На практике большинство НОПов лишь воспроизводит опыт, приобретенный в других компаниях, на других рынках, в других условиях, мало заботясь о его осмыслении и переработке в изменившихся условиях. В результате слишком часто приходится иметь дело с отделами продаж, живущими от одного месячного плана к другому, где выполняется огромное количество бессмысленной работы и ничтожное количество действительно ценной для компании. Когда компетентность НОПов находится ниже пороговых значений, повышенную ценность приобретают квалифицированные продажники, способные сами определить оптимальный способ выполнения работы и вообще похожие на самонаводящиеся боеголовки. К сожалению, таких на рынке очень мало (и, похоже, будет еще меньше), остальные могут быть производительными только в условиях осмысленно построенной системы продаж.

Итак, резюмирую. Ключевыми факторами успешности отдела продаж считаю:
·         умение руководителя выстраивать систему продаж, адекватную текущей ситуации, маркетинговой политике компании и продукту (технологии продаж, функционал сотрудников, система планирования, отчетности, анализа эффективности);
·         выстроенные бизнес-процессы в отделе продаж и умение руководителя ими управлять;
·         умение руководителя управлять людьми.

И наоборот, если компания свои проблемы видит в недостатке квалификации менеджеров по продажам, то начинать нужно с анализа существующей в компании системы продаж.
Опубликовано в журнале "Управление сбытом"

Постпродажное обслуживание: как не разочаровать клиентов?

      Что есть продажа? Это взаимовыгодный обмен, где общепринятым мерилом ценности выступают деньги. Чтобы с нами «менялись» чаще, есть смысл интересоваться у клиентов, насколько они удовлетворены тем, что получили в обмен на свои деньги. Поэтому постпродажному обслуживанию однозначно – быть. Благодаря ему можно своевременно предотвратить претензии и конфликты, повысить лояльность покупателей и в некоторых случаях сделать дополнительную продажу. Но как не переступить ту грань, за которой поведение продавца становится навязчивым и вызывает стойкое желание больше никогда к нему не возвращаться?

Во-первых, ввести понятие «дней тишины», когда с момента покупки до момента повторного контакта с клиентом (как правило, телефонного звонка) должно пройти несколько дней. Это позволит покупателю «обнулиться» от обилия рекламных сообщений и полученной из разных источников информации и составить собственное представление о приобретенном товаре/услуге.

Во-вторых, интерес продавца к тому, насколько клиент удовлетворен приобретением, не должен быть праздным или формальным. У сотрудников должны быть реальные возможности и полномочия (лучше, если они закреплены в соответствующих процедурах) для оперативного влияния на ситуацию. Например, если при звонке к клиенту выявляется претензионная ситуация, сотрудник должен иметь все рычаги для того, чтобы оперативно ее исправить и компенсировать неудобства клиента дополнительными бонусами. К сожалению, на деле такая практика встречается редко – слишком высок уровень взаимного недоверия в нашем обществе (кстати, он находится в прямой зависимости от высоты заборов – посмотрите на них, и все сразу станет ясно). Продавцы все время подозревают своих покупателей в желании «развести» и «кинуть», хотя реально процент таких очень невысок. Плюс продавцы не научились считать ценность своих клиентов – объем их покупок в течение года. Знание такой цифры позволяет понять, на какие издержки может пойти компания, чтобы удержать своих покупателей.

В-третьих, есть разница между коснуться и задолбать. Иначе говоря, последующие контакты должны осуществляться с периодичностью, не напрягающей покупателя и быть приурочены к важным датам или к значимым событиям внутри самой компании. Чем более персонализированными они будут, тем выше будет лояльность клиента. Например, одна федеральная компания, работающая на рынке FMSG, ввела в практику поощрять своих клиентов – товароведов, продавцов – персонализированными подарками: билетами в аквапарк – для сотрудников с детьми(вообще, подарки мощнее влияют на лояльность клиентов, если они предназначены их детям), билетами в театр – театралов….
В завершение хочу привести пример одной компании по продаже кровельных материалов. В ее структуре действует call-центр, основная задача которого – обзванивать клиентов и выяснять их удовлетворенность совершенной покупкой и сопутствующим обслуживанием. Зарплата операторов напрямую зависит от количества претензий, которые они выявят (можно себе представить направленность разговора). Зарплата продавцов также зависит от отчетов операторов. В результате клиенту звонят трижды: первый раз продавец – чтобы предупредить возможную претензию. Во второй раз – оператор call-центра. В третий раз – опять продавец, чтобы разобраться с претензией, выявленной оператором call-центра. При этом все озабочены тем, чтобы получить максимальную зарплату, а удовлетворенность клиента оказывается далеко на заднем плане. Если свои «косяки» компания еще худо-бедно исправляет, то о компенсации неудобств клиента речь вообще не идет. Доходит до того, что постоянные клиенту заявляют: «Мы купим у вас, только пусть нам больше не звонят».
Альберт Тютин, Сергей Лапоног (опубликовано в журнале "Управление сбытом")